Por Jorge Manrique, Rector del Colegio Jurista y director general de Gobierno de Calidad, consultoría de políticas públicas
La innovación es sinónimo de vigencia y crecimiento de mercado en una empresa. Por ello conviene tomar decisiones mejor informadas sobre la inversión en ella para mejorar el retorno de la inversión.
El punto de partida es determinar si la innovación está alineada con los objetivos estratégicos. Es decir, evaluar el grado en que el gasto en innovación se alinea con las áreas de crecimiento esperadas, prioridades estratégicas y cambios en la ventaja competitiva.
Conviene analizar el tipo de posicionamiento que se desea en los diferentes mercados, ¿se busca ser pionero o sólo mantener un rol conservador? Esto determinará en gran medida el grado de inversión requerida.
Las expectativas de crecimiento son otros puntos que deben considerarse en el presupuesto que se destinará a la innovación. También enfocarse en el tipo de visión que se sigue. ¿Es a corto o largo plazo? Las mejores decisiones no sólo priorizan el ROI inmediato.
Conviene, asimismo, sopesar los diferentes niveles de riesgo o los plazos de pago. También evaluar si las expectativas de crecimiento pueden cubrirse orgánicamente mediante el lanzamiento de nuevos negocios, ofertas o adquisiciones.
Por otra parte, es recomendable que los líderes empresariales instituyan una forma rigurosa de evaluar y comparar el rendimiento probable de diferentes tipos de iniciativas, como comparar el valor presente neto (VAN) de los proyectos con los recursos necesarios para realizarlos.
Ahora, muchas organizaciones tienen expectativas de rendimiento no sincronizadas con la realidad pasada, lo que genera objetivos de crecimiento incumplidos y excesos de presupuesto. Entonces, la revisión metódica de las razones por las que los proyectos de innovación recientes tuvieron éxito o fracasaron, permite que los líderes examinen mejor las suposiciones detrás de las proyecciones de ingresos y el tiempo para lanzar las iniciativas en curso.
El análisis retrospectivo también puede señalar las rupturas en el proceso de innovación, como el “gasto en la sombra” que no pasa por el proceso de aprobación estándar.
Finalmente, el desglose de la cartera puede identificar oportunidades significativas para una mejor asignación de recursos.
Vale remarcar, ahora, que las culturas y políticas corporativas demasiado reacias al riesgo pueden sofocar la innovación y dar lugar a carteras que solo ofrecen ganancias incrementales.
Así, los líderes empresariales deben dedicar tiempo y recursos explícitos para que los equipos innoven, siempre que los proyectos satisfagan el apetito de riesgo de la organización. Establecer objetivos que se incorporen a un margen para el fracaso y establecer procesos para aprender de esos errores ayuda a fomentar una mayor innovación.
